Del clientelismo al cumplimiento de las normas: ganancias tácticas y déficits operativos

Autor: Oscar Domenella

agenda estratégica

En el post anterior relacionado del 28 de Junio, se habían presentado un conjunto de categorías analíticas ascendentes que podían ser de utilidad al momento de formular agendas estratégicas para la reforma y modernización de las administraciones locales, en particular en los países de América Central y el Caribe. En la presente entrada, en base a la experiencia recogida por el Programa PASCAL en la República Dominicana, analizaremos de manera sintética el modo en que se planteó la transición desde la fase inicial a la siguiente, es decir del estadío político clientelar al estadío de cumplimiento normativo, haciendo foco particular en sus aciertos y sus limitaciones.

Sin lugar a dudas la herramienta que viabilizó en términos operativos el “salto” desde el estadío político clientelar al de cumplimiento normativo ha sido el Sistema de Monitoreo de la Administración Pública Municipal (SISMAP Municipal) [1]. El mismo implicó un cuestionamiento explícito de los mitos vinculados con la falta de transparencia de los municipios y al incumplimiento crónico de los marcos normativos vigentes. Para ello, los Gobiernos Locales se abocaron a un importante esfuerzo por ordenar la gestión municipal en el ámbito interno, generando una dinámica de sana competencia entre ellos para alcanzar los primeros lugares en el ranking municipal. También para el Gobierno central supuso una contribución muy positiva por parte del SISMAP Municipal, en tanto  se consiguió desencadenar una dinámica endógena genuina de coordinación interinstitucional, sentando incluso las bases para una reforma institucional más amplia con el objetivo de fortalecer el papel las autoridades locales.  Es sólo a partir de allí que se puede explicar y comprender esta experiencia.

Al igual que todas las iniciativas formuladas e implementadas en el marco del Programa PASCAL, el SISMAP Municipal fue elaborado en base a un sistema de incentivos. En base a ello fue posible, además de conseguir una mejora sustantiva y verificable en la gestión de los gobiernos locales, alcanzar al menos tres beneficios de naturaleza táctica. En primer término, permitió la instalación de una temática que hasta ese momento no figuraba entre las prioridades de la agenda gubernamental, generando credibilidad y oxigenación para una cuestión que hasta ese momento era considerada marginal y refractaria. De ese modo, se conquistó tiempo y espacio para la formulación y puesta en práctica de otras iniciativas que implicaban desarrollos más complejos y delicados.

El SISMAP puso a prueba de manera exitosa una metodología de trabajo basada en el acompañamiento y la colaboración.

En segundo lugar, puso a prueba de manera exitosa una metodología de trabajo basada en el acompañamiento y la colaboración. Hasta el momento, gran parte de las iniciativas vinculadas a la temática local habían sido de tipo unilateral; es decir, imposiciones del Gobierno central sobre los Gobiernos locales, sin que las mismas hayan sido consensuadas o que, al menos, hubieran considerado el contexto y las capacidades territoriales para dar cuenta de ellas. El SISMAP Municipal, por el contrario, se diseñó en base a una perspectiva colaborativa en la cual las exigencias se plantearon de manera bilateral: para exigir el cumplimiento de determinados procedimientos o sistemas de gestión es necesario, en primer término, dotar de capacidades a los actores que deben ejecutarlos.

Finalmente, facilitó la constitución de un espacio de coordinación interinstitucional novedoso y exitoso en el país, tanto en la relación de los propios organismos rectores del Gobierno central como en la relación de éstos con los Gobiernos locales. En efecto, en el contexto de un país con ciertas dificultades para la coordinación gubernamental –tanto de nivel horizontal como vertical– la implementación del SISMAP Municipal condujo a prácticas colaborativas y coordinadas entre los distintos actores, en particular en los niveles técnico profesionales de las instituciones, que debían cumplir un rol en el marco del proyecto. En términos generales, para los casos de políticas de reforma y modernización de la gestión, la coordinación interinstitucional resulta un elemento clave en la medida en que existe una diversidad de actores complejos que concurren a ese tipo de políticas; por lo tanto, para los objetivos planteados por el Programa PASCAL, resultó un elemento indispensable para garantizar la efectividad y la sostenibilidad del mismo, incluso más allá de la finalización del mismo.

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Sin embargo debemos considerar también algunos déficits operativos en el proceso de implementación y sostenibilidad de la operación. En primer lugar, cumplir las normas no elimina el aparato clientelar.

En segundo lugar, y más relevante aún, de acuerdo a la experiencia realizada el cumplimiento de las normas no mejora de manera mecánica la entrega de valor. Este tema será abordado próximamente en una entrada específica.

Al margen de estos déficits, lo importante es destacar la conformación de la agenda para el tránsito de un estadío a otro y el incentivo para la política gubernamental de disponer los recursos para emprender un nuevo “salto” al estadío siguiente. En ese sentido, en la próxima entrada, se expondrá el modelo previsto para viabilizar el “salto” al tercer estadío, calidad en la prestación de servicios, actualmente en fase de formulación y pre implementación.

[1] Para obtener un conocimiento acabado del SISMAP Municipal, ver en este mismo blog la entrada “El SISMAP Municipal como espacio de articulación”, Manuel PARRAS.

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